Proces prilagođen čoveku

Procesne promene u kompaniji se neretko sprovode teško, iziskuju promene ustaljenih navika i u najvećem broju slučajeva vlada uverenje da bi tamo negde drugde ili neko drugi trebalo prvo da krene sa promenama.

Postojanje “izolovanih ostrva” gde svako na svoj način sagledava problem i ima svoju viziju kako nešto treba da se menja možda su glavni razlozi zašto promene teku sporo i uz veliki napor.

Efikasniji i efektivniji pristup promenama procesa kreće od upoznavanja procesa, preko praćenja i na kraju primene novih pristupa i metoda rada koje stavljaju čoveka u centar procesa.

Poznavanje procesa

U višedecenijski uspešnim kompanijama podrazumeva se da postoje vlasnici procesa. Na našim prostorima tek kreće razmišljanje i prepoznavanje potrebe za tim. Ne računaju se oni koji su samo dobili tu funkciju, ali ne poznaju dovoljno dobro proces i ne prate ga na pravi način. Možda imaju detaljne hodograme, dijagrame… Pitanje je ko ih je kreirao, kada su ih poslednji put posmatrali ili koristili za donošenje nekih odluka, promena ili kada su ih poslednji put revidirali. Kod poznavanja procesa se najčešće oslanjamo na rukovodioce odeljenja, a oni na svoje zaposlene. Međutim, u praksi problemi koji se javljaju najčešće nisu unutar organizacionih celina već između, u “bescarinskoj zoni“, u “praznom prostoru”, gde proces stoji u modu čekanja, traženja, ponavljanja, grešaka ili vraćanja. Poznavanje procesa je osnovni kvalitet koji najviše utiče na našu sposobnost da ga održavamo, prilagođavamo i unapređujemo.

Praćenje procesa

Sledeći kvalitet posle poznavanja procesa je još kompleksniji, a to je praćenje procesa, odnosno praćenje parametara u samom procesu. Precizna geografska karta će nas odvesti do cilja, ali dobar GPS će nas dovesti za najkraće vreme i sa najmanje troškova. U praksi uglavnom imamo početne i krajnje podatke ili još po neku usputnu informaciju, protočno vreme, troškove po jedinici proizvoda, gde su bili najveći zastoji… To su uglavnom “mrtvi” podaci od juče, na koje reagujemo kada je već kasno i preostaje nam samo da tražimo krivce, a krivci traže razloge i tako ukrug. Kada nam se problemi preliju krećemo da menjamo ili da tražimo “pravog” čoveka za to radno mesto i jedno vreme smo mirni dok ne naiđe sledeći talas.

Nov metod rada

Ako to preživimo, u jednom momentu možda počinjemo da tražimo nov način rešavanja problema. Možda zato što smo čuli da tako rade druge kompanije ili naša konkurencija, ali svakako to je korak napred, jer sklanjamo kritički pogled sa čoveka kao uzročnika i počinjemo da razmišljamo o drugačijem načinu rešavanja problema.

Sa pitanjem KO počinjemo da se pitamo KAKO, ali pre toga moramo da odgovorimo na pitanja: ŠTA, GDE i KOLIKO.

Šta?

Kreiranje mape procesa od strane svih učesnika u procesu je osnova da bi se došlo do jedinstvene slike koju svi učesnici procesa prihvataju kao verodostojnu. Tokom tog postupka, najčešće prvi put, odeljenja u potpunosti sarađuju jer im je stalo da sebe predstave i prikažu na pravi način, a istovremeno da vide druge delove procesa koji im najčešće zadaju glavobolje. Ono što je neminovno je i da vide kako oni drugima zadaju probleme. Začudo to ne stvara lošu atmosferu već, naprotiv, olakšanje i želju za saradnjom. Razlog za to je i prelaženje iz uloge krivca u ulogu posmatrača, koji tokom ovog procesa otvaranja dobija ideje i želju da nešto stvarno promeni, ali sada kao deo jednog velikog procesnog tima.

Gde?

Tokom stvaranja zajedničke slike procesa postaje očigledno da su problemi jasno raspoređeni po celom toku procesa i da oni nisu vezani samo za određeni sektor ili odeljenje već i za određenu fazu procesa, problematičnu proceduru, način na koji obavljamo posao, koliko efikasno je organizovan prostor, koliko je prilagođen softver, kako i koliko nešto kontrolišemo, da li to što je propisano mora baš tako, itd. Tu već postaje evidentno da postoji velik potencijal za unapređenje, da se slični problemi ponavljaju i da rešavanjem jednog unapređujemo čitav niz.

Koliko?

Tokom evidentiranja problema na mapi procesa (crveni listići) rasipanja se ponavljaju. Grupisanjem rasipanja nekadašnji problemi postaju Tačke potencijalnog poboljšanja, a procenom potencijala uticaja na proces određujemo kojim redosledom ćemo vršiti promene. Tek tada je potrebno da se pitamo – kako to da sprovedemo?

Kako?

U ovoj fazi ne bi trebalo da imamo velike probleme, pod uslovom da (ponavljam prethodno navedeno) imamo detaljno izmapiran proces kreiran od strane SVIH učesnika procesa, jasno definisane prioritete i terminološki realan akcioni plan za sprovođenje predloženih promena. Veći deo problema rešavamo samostalno jer znamo kako da ih rešimo, a za neke nam je potrebna stručna pomoć. Ne neko ko bi nam samo po principu instrukcija ispričao kako nešto treba da se uradi, već da zajedno sa timom kompanije “uprlja” ruke. To je potrebno najviše zbog toga što je svaki proces specifičan i zato što kod zaposlenih još uvek ne postoji dovoljno poverenja da su promene moguće.

U svakom procesu su uvek prisutna 3 osnovna elementa – čovek, aktivnost u procesu i oruđe koje koristimo, softver ili mašina. U praksi se najčešće kreće od čoveka, a tu su mogućnosti za poboljšanje ograničene. Dubinske i dugoročne promene bi trebalo da krenu od procesa, zatim preko poboljšanja stepena iskorišćenja mašine ili prilagođavanja softvera. Tek na kraju na red dolazi čovek, ne da ga menjamo, već da ga otvaramo za promene kako bismo oslobodili njegov kreativni potencijal, što je jedino moguće kroz njegovo lično uključivanje, kako u fazi posmatranja i analiza, tako i u fazi traženja rešenja i implementacije. Otvaranje ljudi je možda najlepši proces koji se može desiti u jednoj kompaniji, najviše zbog toga što se tada i mi počinjemo otvarati i onda postaje sve moguće.

Vreme izdavanja naredbi i hijerarhijskog odlučivanja je prošlo. Ne može se više napred samo kroz izvanredne ideje pojedinaca i odlučno sprovođenje odluka rukovodilaca koji umesto uloge kontrolora treba da preuzmu brigu o čoveku kao najvećem kreativnom potencijalu kompanije. Tu prestajemo da razlikujemo radna mesta po položaju u strukturi već ih posmatramo kao radne stanice kroz koje prolaze tokovi vrednosti, gde je najbitnija njihova povezanost i usklađenost, a to može da osigura samo onaj koji je prisutan tamo svakog dana, zaposleni kompanije.

Greške u koracima

Uobičajeno je i da uvodimo promene zato što je takav trend ili zato što želimo da stignemo konkurenciju po tom pitanju, a to nije dovoljan podsticaj za stvarne promene. Ako svesno krećemo u uvođenje Kaizen i Lean metodologije, potrebno je da ideje i inicijative dolaze od strane samih zaposlenih. Tek tada Kaizen i Lean alati mogu da dobiju svoju upotrebnu vrednost. Jedini razlog zbog kojeg želimo da ih naučimo i primenimo jeste što nam oni skraćuju vreme i omogućavaju lakše dostizanje željenog kvaliteta, a bez prethodno navedenog su besmisleni.

Nekada smo imali ljude koji su samo morali da obave svoj posao. Vremenom to više nije bilo dovoljno i poboljšavanjem i radom na motivaciji zaposlenih došlo se do velikih pomaka u poslovanju kompanija. Do pre dvadeset godina bilo je nezamislivo da će to postati standard. Danas najuspešnije kompanije već uveliko ulaze u novu fazu humanizacije procesa gde inspiracija predstavlja osnovni vezivni element i biva ugrađena u svaki naredni korak razvoja kompanije. Motivisan čovek je sada samo osnova za stvaranje kreativnog tima, ne da bismo prestigli konkurenciju, već da bismo bili na talasu promena, a to je lep osećaj, baš kao na početku.

Srđan Nonković, Senior Associate ASEE

Izvor: Adizes SEE

 

 

This content is restricted to site members. If you are an existing user, please log in. New users may register below.

Existing Users Log In
   
New User Registration
*Zahtevano polje
Filed in: Vesti

You might like:

Koje su to bolne tačke industrijskih organizacija? Koje su to bolne tačke industrijskih organizacija?
Super Mario kao model nastave Super Mario kao model nastave
Epson pokazao čitav spektar robotskih rešenja na Automatica 2018 Epson pokazao čitav spektar robotskih rešenja na Automatica 2018
Sony proizvodi za uživanje u utakmicama bez napuštanja kauča i dvorišta Sony proizvodi za uživanje u utakmicama bez napuštanja kauča i dvorišta
© 2018 IT Exclusive News. All rights reserved. XHTML / CSS Valid.
Proudly designed by Theme Junkie.